Pogovor: Enzo Smrekar

Kaj je za vas najpomembnejši nauk in največji dosežek v poslu v času koronavirusa?

V prehranski industriji smo na srečo posledice čutili manj kot kje drugje. Seveda je uspeh v prodaji nekega izdelka odvisen od prodajnih kanalov. Gostinski sektor je bil večino časa zaprt, kar je vplivalo na primer na prodajo naših pijač. Po drugi strani smo bili ljudje več doma, veliko se je kuhalo, to pa je šlo v prid nekaterim kategorijam, ki so pri nas močno zastopane. Večkrat rečem, da je bilo zadnje leto trenutek resnice. So zvestoba zaposlenih, medsebojno zaupanje in spoštovanje, digitalizacija podjetja njegova dejanska kakovost ali le črke na papirju? Pri nas se je izkazalo, da so vrednote družbe resnične. V skupini Atlantic Grupa že od prvega vala epidemije od doma dela 1800 ljudi, a v tem času ni zastal niti en projekt. Nasprotno, izpeljali smo več, kot smo načrtovali. Če kot celota ne bi bili povezani in če zaposleni ne bi bili angažirani, nam to ne bi uspelo.

Dinamika je v vašem poslu vsakdan, pa vendar: so danes spremembe v primerjavi s tistimi pred dobrim desetletjem, ko je Droga Kolinska postala del Atlantic Grupe, še hitrejše?

Industrijo široke potrošnje, v katero sodimo, v tujini imenuje - jo FMCG, "fast-moving consumer goods". Že ime pove, da se vse odvija zelo hitro. Kupci so vse bolj ozaveščeni, infor - mirani, posledično tudi zahtevnejši. Odločajo pa se hipno, pred policami. V posebnih obdobjih, kot je bila na primer zadnja finančna kriza ali kot je sedanja zdravstvena, ki se vse bolj kaže tudi v gospodarstvu, je izzivov še več. Prvo pravilo pri nas pa je vedno poznati kupce, trende in včasih tudi modne muhe ter se nanje hitro odzivati. Pri tem nam je lastniški vstop Atlantic Grupe zagotovil potrebno dolgoročno stabilnost. Ne ukvarjamo se z notranjimi lastniškimi ali vodstvenimi izzivi, zato lahko čas in energijo namenjamo razvoju znanj in zadovoljevanju potreb trga.

Kako pomemben je tu značaj podjetja?

Prva lekcija naše industrije je, da velika večina novih izdelkov ne preživi prvega leta na policah. Tudi največje družbe, ki imajo zelo jasne strategije in vpogled v raziskave potro - šnikov, ne zmagajo vselej, ker je konkurenca izjemno dinamična. Osredotočenost na potrošnika, "consumer centricity", mora zato biti DNK podjetja. To moramo razumeti vsi, od vodstva do tistega, ki sortira blago ali prodaja izdelke. Zato se s tem ogromno ukvarjamo, investiramo v izobraževanja in raziskave. Hkrati pa si moramo upati tudi eksperimentirati. Neuspehov ne kaznujemo, iz njih se učimo.

Nekaj podobnega imajo verjetno zapisano v vseh velikih družbah. Kaj pri vas delate drugače, bolje?

Drži, najlažje je ponavljati besede. Da pa to niso floskule, se vidi, ko naletiš na izzive. Pri nas se razumevanju potrošnikov, novim izdelkom, okusom, kakovosti, recepturam, marketinškim prijemom … posvečamo ves čas. Ne gre za preverja - nje ali nadzor, ampak za razmišljanje, pogovore, izmenjavo mnenj, s katerimi gradimo okolje, v katerem živimo tisto, o čemer govorimo. Zadnje čase je ena od pomembnih tem trajnostnost. Samo če naši zaposleni to razumejo, sprejemajo in živijo, bodo lahko prišli na dan s predlogi in tudi uvajali spremembe. Kulturo družbe gradimo tako, da spreminjamo sebe, torej obstoječo ekipo, hkrati pa iščemo nove člane, ki razmišljajo podobno. Ponosni smo na to, da lahko na pogovorih za službo kandidatom povemo, da bodo pri nas nosilci sprememb, da bodo dali svoj pečat, se podpisali pod uspešne projekte. Ne bodo le del velikega sistema, v katerem bo odločal nekdo v centrali, oni pa bodo morda skrbeli za lokalne prilagoditve.

Omenjate lokalne prilagoditve. Pod streho Atlantic Grupe na eni strani nastopate kot močan igralec na regijskih trgih, na drugi pa ste del globalne konkurence na skupaj več kot tridesetih trgih po svetu. Kako se glede na to razlikujejo vaši načrti in pristopi?

Pri nas izdelke ločimo na tri skupine. Prvi so lokalni biseri, s katerimi smo izjemno močni na trgu, morda dveh. To je Barcaffè v Sloveniji in sedaj tudi že na Hrvaškem ali Grand kava v Srbiji. Drugi so regijski šampioni, torej blagovne znamke, ki so zasidrane na več lokalnih trgih, na primer Cockta, Cedevita, Smoki, Bananica. Tretje pa so velike blagovne znamke z mednarodnim potencialom. To so Argeta, Donat, Bakina Tajna … S to razdelitvijo takoj razločimo, na koga se osredotočamo s kakšnim izdelkom in kaj potrebujemo za uspeh. Pri tem nikoli ne posegamo v kakovost, ta je predpogoj za vse drugo. Izdelek v Sloveniji, Bosni in Hercegovini, Avstriji, Švici ali ZDA je enak. A to ne pomeni, da na posameznih trgih ne ponujamo posebnosti, pisanih na kožo kupcem. S tem pokažemo, da poznamo kulturo, tradicijo. Ko na primer poleg standardnega asortimenta kupci v Avstriji lahko izberejo lovski namaz, na Kosovu pa kokošji namaz z ajvarjem, gradimo znamko, ki je ljudem povsod blizu. Morda Argeti še ne moremo reči, da je globalna, je pa vsekakor evropska blagovna znamka, ki jo ljudje dojemajo kot svojo. Njene vrednote, lastnosti, podoba so enotne, hkrati pa je ta blagovna znamka tudi blizu lokalnemu okusu.

Naj ne zveni grobo, ampak v kategoriji paštet, med izdelki, ki so včasih lokalno imeli precej slabšalen prizvok, ste z Argeto spisali veliko zgodbo v hudi konkurenci vseh mogočih namazov.

Drži, da je v nekdanji Jugoslaviji obstajalo kar nekaj izdelkov, ki niso bili kakovostni. V Evropi je bilo drugače. "Pate" je kulinarični priboljšek in ima temu primerno tudi višjo ceno v Franciji, Italiji, Švici, Nemčiji. Ampak Argeta že v osnovi ni bila v istem loncu z regionalnimi paštetami. Ni se začela kot izdelek iz manj kakovostnih kosov mesa, ki so ostali pri predelavi v mesni industriji. Droga je že pred več kot pol stoletja delala kakovostne jušne kocke, za te pa uporabljala dobro kokošje meso. Kuhano juho so koncentrirali v kocke, meso pa je ostalo. Zmleli so ga, mu dodali rastlinsko olje, začimbe in nastala je pašteta Argo. To je dediščina, ki je temelj zgodbe o Argeti. Kupci so hitro prepoznali okus in kakovost, s tem pa smo dobili možnost, da oblikujemo znamko, pritegnemo z oblikovanjem embalaže in novimi marketinškimi prijemi. Danes smo z Argeto v Evropi uradno na prvem mestu po prodaji med mesnimi in ribjimi paštetami. Hkrati pa je to zdrav izdelek brez konzervansov, aditivov, umetnih barv, arom, z zmanjšano vrednostjo soli in maščob. Prodamo toliko, kolikor lahko ta trenutek izdelamo. Lani smo prodali 175 milijonov Arget. Vsako sekundo najinega pogovora se po svetu odpre šest Arget. Še bomo rasli, z novo, tretjo tovarno bomo obseg proizvodnje znatno povečali.

Slišati ste navdušeni nad novostmi, zdi se, da analizirate tudi podrobnosti. Kako poglobljeno se lahko s tem ukvarjate na svojem položaju?

Kot vodja sem dirigent, ki usklajuje orkester zaposlenih. Ti pa so najboljši na svojih področjih in so kapital podjetja. Poslopja lahko zamenjaš, ljudi pa veliko težje. Proizvodnja, marketing, HR, IT …, na vseh področjih moram imeti prave sodelavce. Treba jih je opolnomočiti, jim zaupati, spoštovati njihovo strokovnost, jim dajati priložnosti. Hkrati pa je treba paziti, da kak oddelek ne gre prehitro, morda predaleč od začrtane smeri. Premikati se moramo usklajeno, v isto smer. Iluzorno in prepotentno bi bilo razmišljati, da o vsem vem največ, ker sem šef. Seveda imamo vsak svoje afinitete, meni je blizu marketing, zato sem pri tem še posebej vključen. Vključenost je del naše kulture, a to ne pomeni, da se stvari ne morejo zgoditi, če ni zraven direktorjev. Ne vmešavam se v to, kako bo nastajal oglas za izdelek. Ga bom pa želel videti, vprašati, zakaj je tak, kot je, razumeti, kaj sporočamo kupcem. Blagovna znamka Donat je na primer tudi v moji pristojnosti. Imamo direktorico in ekipo, ki sta povsem samostojni pri vseh dnevnih odločitvah, seveda pa sem zraven, ko me potrebujeta. Ko pripravljamo strategijo, rad ponudim dodatno idejo ali izziv, o katerem se skupaj pogovorimo. Ko smo v konkretnem timu zadovoljni, pa zadeve pogledamo tudi na najvišjem nivoju, v upravi skupine. Zakaj? Ker želimo, da uprava razume naše odločitve in jih ponotranji. Ne vpleta se v delo, je pa vpeta v vse, kar se dogaja. Mislim, da boste težko našli pomembno vprašanje o tem, kaj se dogaja v hiši, na katero naš predsednik Tedeschi ali uprava ne bi vedela odgovora. Ne vem pa vseh podrobnosti, recimo koliko pošiljk gre danes iz skladišča v Nemčijo.

S kako veliko menedžersko ekipo delate?

V Atlantic Grupi sem pristojen za tri strateška področja, poleg že omenjenih namazov in Donata skrbim tudi za divizijo mednarodne prodaje. Direktno mi poroča osem menedžerjev. Ko imam čas, se jim rad pridružim na njihovih kolegijih s sodelavci, da tudi njim pokažem, da cenim njihovo delo. Ko gre za kak pomembnejši korak, se seveda še bolj poglobim. Ob zaključevanju projekta nove proizvodne linije v Izoli, vredne sedem milijonov, sem seveda več v stiku z direktorjem operacij, zanima me vse, kar se dogaja. Nimam pa fiksnega urnika ali rutine. Včasih se s kom slišim desetkrat na dan, včasih nisva v stiku več dni zapored. Tudi sobote in nedelje zame niso ovira, če kdo potrebuje kaj nujnega. Ne pričakujem pa od vseh drugih, da bi mi bili ves čas na voljo, daleč od tega.

Kako usklajujete svoj urnik, v katerem se pojavi še drugi Enzo Smrekar, predsednik Smučarske zveze Slovenije?

Umetnost vodenja je, da imaš vselej vpogled v dogajanje, da veš, kje se kaj dogaja, da poskrbiš, da so odločitve pravočasne. Ampak če poenostavim, to ne pomeni, da štiriindvajset ur na dan operativno delam. Preglednic s številkami ali prezentacij ne sestavljam sam. Potrebujem tudi čas za razmišljanje, ne le za izvajanje. Včasih koristi tudi malo distance, da vdihnem, preberem kako knjigo, se nato vprašam, kaj pomenijo informacije, ki jih dobivam, in kaj moram narediti. Biti menedžer ne pomeni, da si ves čas v pogonu za eno in isto stvar. Koristno je, če najdeš tudi druge izzive. Mene je v smučanje pripeljala tudi trajnostna naravnanost naše družbe. Bili smo dolgoleten pokrovitelj zveze, pomagal sem z nasveti, potem zvezo vodil začasno in na koncu postal predsednik v polnem pomenu. Delo opravljam pro bono. Zadovoljen sem z doseženim. Imamo večji proračun, več sponzorjev, odplačali smo praktično vse dolgove. Za nami je tudi nora koronska sezona s tremi svetovnimi prvenstvi, petimi tekmami svetovnega pokala, osmimi dogodki in z vrsto vrhunskih športnih rezultatov. Naši tekmovalci so osvojili veliki kristalni globus, mali kristalni globus, šest medalj na svetovnem prvenstvu in osem mladinskih medalj na svetovnih prvenstvih ter dosegli 43 uvrstitev na stopničke.

Kaj od tega, česar ste se naučili v smučanju, uporabljate pri svojem primarnem delu?

Šport je vedno večji posel in moramo se ga lotevati profesionalno na vseh ravneh. Ampak rekel bi, da v športu še vedno živi tovarištvo v žlahtnem pomenu besede. Vsi vemo, da imamo skupen cilj, od tistega, ki je vstal ob dveh zjutraj, da je uredil progo na Vitrancu pred tekmo, do predsednika zveze. To je tista značajska nota, ki si jo želim prenesti tudi v pisarno. Vsi smo na isti ladji. Tudi ko včasih ni lahko, si moramo izkazati solidarnost, se kdaj čemu odreči, da bo naslednji dan ali dolgoročno bolje. Zelo dobro je, če družba premore tudi take športne vrednote. Zadovoljen sem, da jih pri nas v Atlantic Grupi prepoznamo in imamo.

Preživite sicer veliko časa na cesti?

Kariero sem začel na terenu, prevozil sem tudi po štirideset tisoč kilometrov letno. Zdaj jih približno polovico manj. V običajnih razmerah sem delovno vsaj enkrat tedensko v Zagrebu, ob koncu tedna pa je tudi čas za sprostitev v kakem lepem kotičku. Avto je zame prevozno sredstvo, pisarna, dnevna soba, tudi prostor za sprostitev. Ni mi vseeno, kakšnega imam. Njegov vonj, občutek, ko se dotakneš materialov, zvok - vse to je pomembno. Ne gre za fetiš, ampak tudi v dnevni sobi se človek ne usede rad na umazan ali raztrgan počivalnik.

In kako vozite?

Dinamično. Priznam, da sem bil včasih tudi prehiter. Za menoj je zdaj vrsta šol in treningov vožnje. V naseljih raje vozim nekaj kilometrov na uro počasneje od omejitve kot hitreje. Kjer se da, pa sem rad hiter. Bil sem že na različnih dirkališčih, od Hungaroringa do Istanbula in Spielberga, preizkušal sem številne hitre avtomobile. Mislim pa, da bodo v prihodnosti ti naši hitri avtomobili, ki jih imamo v garažah, bolj za hobi. Nekako tako, kot imaš danes konja: z njim si na hipodromu, ne uporabljaš pa ga za to, da te s kočijo vozi po mestu.